Investindo no desenvolvimento de lideranças: a experiência do Reino Unido

Em todo o mundo, nos países desenvolvidos e também naqueles em desenvolvimento, o ensino superior é visto como um elemento central para o crescimento e a renovação econômica, e também para o bem-estar e a coesão social. Ele é também associado ao avanço da globalização, por meio da expansão do comércio no ensino transnacional e nas redes globais de pesquisa e inovação. Pautas de competitividade nacional são espelhadas pela concorrência entre instituições e sistemas do ensino superior, numa corrida global por status e reputação.

 

As instituições que operam nesse ambiente tornaram-se empresas grandes, complexas e cada vez mais concentradas no seu propósito. Tomemos dois exemplos britânicos da mesma cidade: a Universidade de Manchester tem agora 40 mil alunos, dos quais 7.400 são estudantes internacionais vindos de 180 países. Ela conta com 9.755 funcionários, o que faz da universidade uma das maiores fontes de emprego na região noroeste. A instituição afirma ter um impacto financeiro anual na região da ordem de £ 1,4 bilhão. A Universidade Metropolitana de Manchester, mais nova, tem 34 mil alunos, dos quais 2.800 são estudantes internacionais vindos de 109 países. A instituição tem 4.300 funcionários e diz ter na região um impacto econômico anual da ordem de £ 690 milhões. Para administrar essas organizações – como empreendimentos bem-sucedidos sem fins lucrativos, e como motores do desenvolvimento local e regional, e como instituições acadêmicas de nível mundial – é necessário um conjunto variado de habilidades e experiências. Novas estruturas administrativas e práticas de trabalho que fomentam a cooperação entre líderes acadêmicos e administradores profissionais também são necessárias. A Comissão Europeia reconhece isso nos seus comunicados a respeito da modernização do ensino superior (2006, 2011) defendendo tanto reestruturação quanto maior investimento na administração profissional.

 

Tal pauta não é novidade no Reino Unido, pois sucessivos governos pressionaram as universidades para que diversificassem suas fontes de renda, aumentassem a própria eficiência e contribuíssem de maneira mais ampla com as metas das políticas públicas. Em resposta, as instituições criaram estruturas administrativas executivas; desenvolveram equipes de administradores de alto nível; reduziram o número de decisões tomadas por comissões internas; ampliaram as responsabilidades orçamentárias e de gestão de pessoal para os chefes de departamento e diretores; e reforçaram as lideranças em todos os níveis (apesar dos diferentes equilíbrios entre colegiado e administração profissional encontrados nas 165 universidades e faculdades do Reino Unido). Os mais importantes líderes acadêmicos, dos deans aos vice chancellors, são agora tipicamente selecionados para seus cargos e nomeados sob regimes contratuais por tempo determinado ou gestão permanente. O envolvimento no preparo e no desenvolvimento administrativo conta cada vez mais como parte dos critérios de seleção para as posições de liderança.

 

Vice chancellors votam em favor do desenvolvimento de lideranças

Um importante incentivo ao desenvolvimento de lideranças de alto nível foi visto em 2003, quando vice chancellors votaram a favor da criação da Leadership Foundation for Higher Education, dirigida pelo setor. Uma concessão de £ 10 milhões oferecida pelo governo representa agora apenas 20% de sua renda; o restante vem de taxas associadas a programas de ensino e a pagamentos dos membros (quase 90% das universidades e faculdades britânicas são membros voluntários). A fundação oferece vários programas britânicos e internacionais voltados para líderes de todos os níveis; programas para administradores novos ou experientes; redes profissionais para líderes e gestores; conferências tópicas e eventos voltados para a liderança; programas administrativos internos adaptados a necessidades específicas; orientação individual; auditorias de eficácia administrativa; desenvolvimento de equipes qualificadas; e iniciativas mais amplas de transformação organizacional (como o Change Academy, voltado para equipes multifuncionais dedicadas a projetos institucionais). A fundação também investe no setor por meio da encomenda de pesquisas envolvendo questões de liderança, da criação de recursos administrativos para instituições e da oferta de bolsas competitivas de desenvolvimento para iniciativas institucionais e multi-institucionais. Vale destacar que essa grande expansão nas atividades no nível nacional não reduziu os esforços institucionais. Em 2000, 70% das instituições de ensino superior teriam oferecido poucas oportunidades de desenvolvimento formal para seus principais líderes. Já em 2010, 73% das instituições disseram ter incorporado práticas sistemáticas de desenvolvimento de líderes e gestores. É interessante que 90% dos acadêmicos que participaram dessas pesquisas disseram acreditar que tais atividades traziam vantagens para suas carreiras.

 

Em termos de desenvolvimento, a paisagem atual corresponde à variedade de necessidades institucionais e de trajetórias de carreiras individuais. Entre as características particulares do ensino superior britânico incluem-se uma ampla gama de experiências profissionais e acadêmicas, entre líderes e gestores; papéis cada vez menos definidos para os acadêmicos e os membros da equipe de profissionais; e a entrada no setor de muitos gestores de alto nível vindos do empresariado, do ramo da saúde e dos governos locais e centrais. A compreensão e as habilidades interculturais são cada vez mais importantes à medida que os funcionários e os alunos tornam-se cada vez mais diversificados. Para se preparar, os diretores departamentais, coordenadores e administradores profissionais misturam programas de mestrado em administração e de mestrado em gestão do ensino superior, enquanto potenciais chief operating officers e chief executive officers (CEOs) trabalham juntos no programa gerencial de alto nível. O preparo para a liderança estratégica atrai acadêmicos interessados em comparar suas habilidades e seu potencial de liderança com os demais. Vice chancellors recebem oportunidades sob medida, voltadas especificamente às suas necessidades, como orientação (coaching) individual; programas em paralelo com a direção do conselho; ou um programa intensivo sobre transições: nos níveis pessoal, institucional e sistêmico. Os programas in-house são igualmente importantes e incluem programas coletivos para 100 líderes e gestores de alto nível de uma universidade; um foco específico na formação de uma equipe para o alto escalão; e iniciativas específicas voltadas para o desenvolvimento de novos quadros de líderes encarregados de equipes de pesquisa.

 

As oportunidades internacionais incluem programas de formação de duplas, visitas de estudos orientadas pelas políticas públicas e programas coletivos voltados para líderes e representantes dos ministérios de outros países. Os programas são criados de modo a proporcionar benefícios mútuos para os indivíduos, as instituições e os setores de ensino superior do Reino Unido e de outros países; podem também beneficiar as comunidades locais e fomentar elos empresariais com o ensino superior unindo diferentes regiões. Conforme as universidades desenvolvem suas estratégias de internacionalização, surgem oportunidades para usar o desenvolvimento de lideranças de maneira criativa – para facilitar parcerias internacionais mais amplas no ensino, na pesquisa e no empreendedorismo.

 

Lições da experiência

Embora haja uma constante necessidade de inovação em resposta a uma paisagem dinâmica e volátil no ensino superior, algumas lições derivadas de três décadas de experiência podem se mostrar muito úteis. Em primeiro lugar, o desenvolvimento da liderança deve ser adaptado especificamente às necessidades cotidianas da pauta administrativa, de modo que seja relevante e oportuno; em segundo, esse desenvolvimento deve desafiar o pensamento e a prática, além de proporcionar apoio e um espaço seguro para os debates e os experimentos; em terceiro, o desenvolvimento deve ser concebido dentro de uma filosofia sistêmica de envolvimento nos níveis individual, grupal e setorial se a meta for alcançar mudanças substanciais; em quarto, quando projetado estrategicamente, o desenvolvimento de lideranças pode oferecer muito mais do que o preparo e o desenvolvimento individuais ao consistir num veículo para o desenvolvimento de atividades de intercâmbio acadêmico por meio de relacionamentos e parcerias, tanto no nível nacional quanto no internacional.