Fortalecendo universidades em todo o mundo

Em todo o mundo, a liderança universitária foi transformada em resposta ao chamamento de governos e organizações internacionais por estruturas administrativas mais eficazes. Tais solicitações refletem um amplo consenso segundo o qual os países devem melhorar sua produtividade nacional e as universidades desempenham um papel fundamental no desenvolvimento das habilidades necessárias à competitividade global. Uma preocupação subjacente, menos explícita, é que as tradicionais estruturas universitárias administrativas – os corpos deliberativos responsáveis pela tomada de decisões e os líderes eleitos entre os acadêmicos – não são capazes de atender às demandas contemporâneas. Sucessivamente, universidades e sistemas de ensino terciário de diferentes países responderam a isso –liderança e comissões de governança acolhendo representantes do empresariado e de outros grupos externos. Agora com mais frequência, quadros de fora da instituição são nomeados reitores; espera-se deles que proporcionem contatos de prestígio, avanços no campo das pesquisas ou que tenham conhecimento da concorrência. A liderança tornou-se uma política mais estratégica e proativa.

 

Esse processo representa uma mudança significativa, mas será que fez diferença? Será que os administradores tornaram-se mais eficazes? Será que tomaram decisões acertadas e definiram metas ambiciosas que possam contribuir para a prosperidade nacional? Ou será que tudo não passa de uma mudança meramente estrutural – uma rearranjo da mobília, por assim dizer? Algumas provas podem ser encontradas num estudo elaborado pelo Banco Mundial, The Road to Academic Excellence, que destaca o progresso de onze universidades, apesar das diferenças nas suas limitações externas e nos recursos disponíveis para seu funcionamento. O estudo sugere que uma liderança mais forte pode fazer a diferença. Vários padrões vieram à tona: a implementação de prioridades estratégicas; mudanças na cultura universitária, que se tornou mais ágil e voltada para a conquista de resultados; e o monitoramento sistemático dos passos com vista a conquistas maiores.

 

Elos estratégicos

Um padrão notável é o quanto essas universidades lidam com as necessidades nacionais de desenvolvimento social e econômico. Os elos com as empresas e indústrias são sólidos na maioria dessas instituições, que contam com centros de pesquisa e desenvolvimento, escritórios de ligação e incubadoras – como as encontradas na Universidade Nacional de Cingapura e na Universidade Pohang, na Coreia do Sul. A rede do Instituto Indiano de Tecnologia, na Índia, expandiu seus projetos de pesquisa e consultoria e reforçou seus programas atuais de ensino para atender às necessidades de empregadores e ex-alunos voltadas para tecnologias que exigem habilidades avançadas. A Universidade de Ibadan estabeleceu um Centro de Empreendedorismo e Inovação e recebe uma quantia anual para ajudar a expandir as capacidades da indústria nigeriana de petróleo e gás natural. Outras universidades, como a Escola Superior de Economia, em Moscou, conseguiram estabelecer-se como conselheiras dos ministérios do governo.

 

Condizendo com sua ambição de criar para si uma reputação global, a maioria dessas universidades adotou uma robusta orientação voltada ao exterior. Buscaram parcerias internacionais, participaram de redes globais de especialistas e incentivaram seus acadêmicos a se envolverem com pesquisas que atendessem aos padrões internacionais. A Universidade Jiao Tong, de Xangai, estendeu a iniciativa aos estudantes, organizando tours de estudo, programas de treinamento em universidades estrangeiras e programas de dupla graduação.

 

Mudanças que abrangem toda a instituição

Uma liderança mais robusta permitiu a essas universidades que implementassem amplas mudanças necessárias à busca de metas transformadoras. Sob o regime administrativo tradicional, as novas ideias eram frequentemente debatidas, mas raramente transformadas em medidas – em determinados casos, a inovação ocorria somente na periferia. Em vez disso, as universidades anunciaram prioridades que afetam a instituição como um todo, com base em metas de longo prazo. Muitas direcionaram o crescimento para determinados programas e limitaram outros. A Universidade Nacional de Cingapura identificou programas acadêmicos que deveriam ser ampliados e outros que deveriam ser limitados. Foi estabelecido um aumento salarial vinculado ao desempenho e recursos foram oferecidos aos acadêmicos recém-contratados. O Instituto Indiano de Tecnologia – Mumbai tomou a decisão pouco ortodoxa e bem-sucedida de exigir que seu currículo enfatizasse as ciências básicas, a matemática e as ciências sociais. A Universidade de Ibadan estabeleceu metas para aumentar sua proporção de alunos de pós-graduação, limitando as matrículas no nível de graduação. A Universidade da Malásia também decidiu que o número de alunos de pós-graduação deveria corresponder a mais da metade do seu total de alunos.

 

Melhorias no processo decisório

Os reformadores defenderam também que uma liderança eficaz poderia facilitar e agilizar a tomada de decisões estratégicas. O estudo do Banco Mundial documenta muitas decisões acertadas. O Instituto de Tecnologia de Monterrey e a Universidade Pohang são universidades particulares de localização mais distante, mas ambas souberam aproveitar de maneira criativa as opções disponíveis para o fortalecimento de suas pesquisas. A Universidade Pohang se distinguiu por suas pesquisas orientadas para a indústria. O Instituto de Monterrey valeu-se de várias estratégias diferentes, da construção de laços com a comunidade empresarial local ao estabelecimento de uma loteria capaz de gerar receita. A Pontifícia Universidade do Chile, reconhecendo que depender do financiamento público poderia representar uma ameaça à sua independência, tornou-se mais eficiente e mais bem-sucedida na obtenção de financiamento competitivo para suas pesquisas. Como no caso de Monterrey, reforçou sua estabilidade financeira ao converter seu hospital e sua emissora de TV em operações capazes de gerar renda. A Escola Superior de Economia, em Moscou, também ilustra os benefícios das decisões tomadas com agilidade, tendo se desenvolvido rapidamente em meio às incertezas dos anos 1990. Sem contar com nenhum edifício e nenhuma biblioteca, a instituição superou essas limitações ao decidir se especializar numa nova área, a economia de transição; e encontrou parceiros internacionais que a ajudaram a desenvolver um currículo distinto.

 

Superando obstáculos

A clareza na visão e nas metas estabelecidas ajudou muitas instituições a superar problemas que pareciam insuperáveis. A Universidade de Ciência e Tecnologia de Hong Kong, sendo uma nova instituição, tinha a consciência de que sua reputação dependia de um número expressivo de matrículas iniciais. Como resultado, projetou maneiras eficazes de alcançar os alunos em potencial e também seus pais, incluindo eventos de recepção no seu atraente campus. Na Universidade Jiao Tong, de Xangai, a capacidade de expansão foi inicialmente limitada pela localização do campus principal, numa área urbana de alto custo. A decisão de abrir um novo campus a 20 quilômetros de distância teve muito sucesso. O novo campus tornou-se o principal, atraindo os cursos e instalações de alta tecnologia, e sua localização próxima a centros de pesquisa e desenvolvimento de empresas estrangeiras enriqueceu suas parcerias de pesquisa. A maioria das instituições encontrou dificuldades para recrutar membros talentosos para o seu corpo docente com o objetivo de intensificar atividades de pesquisa. Ainda assim, certas estratégias ajudaram-nas a progredir. A Universidade de Ciência e Tecnologia de Hong Kong foi atrás de chineses que moravam no exterior. Outras instituições desenvolveram políticas para atrair especialistas estrangeiros ou parceiros de pesquisa. O Instituto de Monterrey adotou uma estratégia de cultivo interno, promovendo a formação de PhD's entre seus funcionários acadêmicos.

 

Monitoramento sistemático

A maioria dessas universidades desenvolveu uma cultura de avaliação, algo que os responsáveis pelas políticas de ensino solicitaram como forma de aprimorar a operação das universidades. Num recente plano estratégico, a Universidade do Chile atribuiu uma prioridade elevada ao desenvolvimento de um sistema de gestão de informações para monitorar o progresso no cumprimento de metas acadêmicas e administrativas. A Universidade Pohang desenvolveu um conjunto de indicadores de desempenho, publicando anualmente seu progresso. Foi também implantado um sistema avaliativo para os salários acadêmicos com base no desempenho. O Instituto de Tecnologia de Monterrey criou um escritório de planejamento estratégico, desenvolveu indicadores de produtividade na pesquisa e procurou voluntariamente o escrutínio de agências credenciadoras. A Universidade da Malásia convidou com regularidade assessores externos e representantes da indústria para aconselhá-la quanto à melhor maneira de progredir. Foi estabelecida também uma avaliação de desempenho para os membros do corpo docente – vinculada, em parte, ao ranking de publicações internacionais. A Universidade Jiao Tong, de Xangai, desenvolveu indicadores de desempenho, afetando todos os departamentos e faculdades, e comparou seu progresso ao de instituições pares.

 

Conclusão

Como documentam essas experiências universitárias, uma nova liderança pode elevar o nível de excelência institucional. Com uma definição clara de prioridades, foi obtido um progresso no cumprimento de metas ambiciosas; oportunidades foram procuradas e obstáculos foram superados. Há provas mostrando que novos líderes oferecem canais abertos para o compartilhamento de informações e a tomada de decisões. Com frequência, consideram várias alternativas de implementação, às vezes para implementar mudanças gradualmente ou para acomodar situações especiais. Essa flexibilidade não prejudica as metas gerais e, ao mesmo tempo, atenua alguns dos efeitos negativos das mudanças. Tudo isso sugere que tais instituições são hoje mais fortes e mais capazes de buscar novos progressos, contribuindo para o desenvolvimento do país.