Confiança entre parceiros é essencial para operação de franquias universitárias internacionais

Em abril de 2013 foi anunciado que a Universidade de East London fecharia seu campus no Chipre depois de apenas seis meses de atividade, contando com somente 17 estudantes matriculados. Ao fazê-lo, a universidade juntou-se aos 11 casos de campi mantidos no exterior que foram fechados entre 2010 e 2012, acompanhados pelo Observatory on Borderless Higher Education. Tais estatísticas enfatizam a natureza arriscada das atividades de universidades e faculdades mantidas no exterior. A volatilidade não atinge apenas as franquias universitárias internacionais; as operações do ensino transnacional australiano também flutuaram dramaticamente, recuando de um ápice de 1.569 programas oferecidos em outros países em 2003 para 889 em 2009. Apesar dos reveses, o crescimento da oferta de ensino no exterior continua normalmente em alguns países; na Grã-Bretanha, por exemplo, houve em 2011/12 571 mil estudantes estrangeiros buscando titulação britânica fora da Grã-Bretanha, um aumento de 40% em relação aos números de dois anos antes.

 

Para os membros dos conselhos das universidades e seus principais diretores, a necessidade de uma análise rigorosa da atividade potencial no exterior nunca foi maior. Eles serão auxiliados por um estudo da Unidade Internacional de Ensino Superior da Grã-Bretanha – um guia para os aspectos financeiros das atividades britânicas de ensino no exterior. Este texto resume algumas das lições aprendidas por 24 universidades dos Estados Unidos, Austrália e Grã-Bretanha. Os entrevistados se mostraram compreensivamente relutantes em revelar muito a respeito das consequências financeiras de suas operações, mas se mostraram contentes em transmitir conselhos e recomendações aos demais. Tais lições foram relacionadas no relatório sob três títulos: recomendações para os estágios iniciais de um Memorando de Entendimento; para o momento "em que as coisas se tornam mais sérias" e um contrato, um acordo legal se faz necessário; e conselhos para o estágio operacional, quando as atividades já estão em andamento.

 

Assinatura de um Memorando de Entendimento

As origens de tais memorandos podem guardar a chave para o sucesso futuro. Até recentemente, foram considerados por alguns como troféus obtidos em conferências ou até como indicadores de desempenho na internacionalização; alguns os consideram como "uma licença para iniciar as negociações", e não um indicador sério de colaboração. As entrevistas identificaram uma tendência no sentido de uma abordagem mais estratégica. As grandes instituições agora investem seus esforços de pesquisa na identificação de países favoráveis e instituições parceiras adequadas. Em certos casos, isso se enquadra numa estratégia de ter um número limitado de "parcerias aprofundadas" para a pesquisa e o ensino num pequeno número de países. Isso levou a uma indústria de novo crescimento, desenvolvendo perfis nacionais alicerçados num estudo detalhado de sua moeda, sua estrutura regulatória, regimes fiscais e incentivo, agências de garantia de qualidade e exigências legais para o funcionamento de instituições de ensino superior.

 

A palavra "valores" é cada vez mais utilizada na tomada de decisões envolvendo empreendimentos no exterior. Isso se aplica especialmente à escolha do parceiro. Se a iniciativa vier de um governo candidato a parceiro, isso pode ser uma questão importante; duas importantes instituições britânicas – a University College London e a Universidade de Westminster – têm contratos para a oferta de ensino superior com os governos do Cazaquistão e Uzbequistão, que não são democracias notáveis. Ambas tomaram grande cuidado de proteger suas reputações em seus contratos. Ao escolher um parceiro comercial, os problemas são ainda maiores, já que muitos países têm sistemas financeiros e corporativos de contabilidade que não são muito transparentes. Os parceiros comerciais costumam ser grandes conglomerados com interesses proprietários, enxergando a universidade como uma atração num ambiente de negócios ou como um emblema de responsabilidade social corporativa. Mas, mesmo nesses casos, a motivação do lucro pode não ter desaparecido, e toda diferença de motivação em relação à universidade pode ser fonte de desavenças futuras.

 

Desenvolvendo uma base de negócios

O segundo estágio de atividade envolve o desenvolvimento de um modelo de negócios e um subsequente acordo legal. É nesse estágio que os valores e motivações comuns são essenciais com o rápido consenso no preço do ensino, bolsas de estudos e um período razoável de retorno do investimento. Outro aspecto fundamental após o encaminhamento dos estudos técnicos é ter uma linguagem e um entendimento comuns, já que os relacionamentos informais na fase operacional vão prosperar se houver uma química pessoal positiva entre os principais participantes da parceria. Independentemente do que os acordos legais digam, ocorrências inesperadas e correções de curso serão inevitáveis. Um entrevistado americano disse que "qualquer pessoa com baixa tolerância para surpresas, ambiguidades e mudanças frequentes não deve nem sequer pensar em operações internacionais". Dificuldades culturais costumam surgir na fase de negociação. Em certos países, o acordo legal final é considerado o ponto de partida para a negociação, e definições de termos cruciais como "estudantes" ou "excedente" são particularmente sujeitos a interpretações equivocadas. O "sim" pode significar "compreendo" em vez de "concordo".

 

Outros tópicos importantes na negociação são o percentual de participação numa empresa local de holding que seja criada para operar um campus no exterior e os termos de uma estratégia de saída. Já que (por razões legislativas ou fiduciárias) poucas universidades podem investir grandes somas em operações no exterior, o papel mais comum de um parceiro comercial é oferecer a infraestrutura física e às vezes o equipamento. A discussão passa então a se centrar no valor financeiro da propriedade intelectual e da marca da universidade que chega ao país, que será usado para calcular sua participação em qualquer lucro ou prejuízo. Isso se torna uma negociação e pode até resultar em instituições de nível mundial – como, por exemplo, o caso da Universidade de Nottingham, que aceitou participação de 37,1% e 29,1% nas empresas associadas que administram seus dois campi no exterior. Nas negociações, os provedores estrangeiros decidiram que é essencial pensar o quanto antes e com cuidado nos termos de uma estratégia de saída: em certos casos, isso é avaliado já no estágio do Memorando de Entendimento, no caso de tais termos se tornarem um empecilho para a concretização do acordo.

 

Administrando atividades no exterior

Uma vez que a atividade no exterior é criada e começa a funcionar, a questão chave passa a ser onde as decisões são tomadas e quais funções são delegadas a um conselho local ou a um parceiro acadêmico. A maioria das franquias acadêmicas internacionais são de propriedade de uma empresa conjunta local com um conselho responsável pelas principais decisões, enquanto a maioria das operações transnacionais de ensino são administradas pelas estruturas acadêmicas das instituições originais. As decisões mais importantes estão relacionadas aos critérios de admissão (e o consequente número de estudantes), estratégias de marketing locais e o custo das taxas de ensino. É nesse ponto que o investimento inicial na construção de boas relações pessoais vai se revelar recompensador. Um parceiro comercial vai se ver tentado a rebaixar os critérios de admissão, adotando campanhas de marketing local agressivo e aumentando o custo das taxas de ensino, enquanto a universidade vai optar pelo contrário.

 

Poucos empreendimentos no exterior proporcionam lucros financeiros significativos e muitos requerem de 5 a 10 anos para compensar o custo do investimento inicial. Entretanto, há exemplos de benefícios financeiros razoáveis, e a pesquisa descobriu que as universidades australianas de mais sucesso dizem ter margens de lucro médio na casa dos 8% a 10%. Mas uma questão fundamental é a base de custo em cima da qual os 10% são calculados, já que tal retorno se torna improvável se todo o tempo da administração e dos funcionários for cobrado do empreendimento. Muitas das universidades pesquisadas afirmaram que sua meta não era obter ganhos financeiros, e sim promover sua reputação na região, desenvolvendo pesquisas colaborativas com o parceiro ou no país, e gerar um fluxo de pós-graduandos que procurassem o campus original.

 

Embora o estudo tenha enfatizado a importância de processos rigorosos de investigação inicial e planejamento financeiro com pesquisas abrangentes envolvendo os mercados, uma conclusão fundamental é a de que tais expedientes não são suficientes. O sucesso das operações no exterior exige boa liderança e habilidades pessoais, bem como um relacionamento de confiança mútua entre os parceiros. Se isso estiver presente, os eventos e crises imprevistas que surgirão inevitavelmente poderão ser superados.