Os rankings e a batalha por excelência de classe mundial: estratégias institucionais e escolhas de políticas

Os rankings globais criam furor sempre que são publicados ou mencionados. Políticos os utilizam regularmente como uma das medidas da força econômica e das aspirações de seus países, universidades os usam para ajudar a estabelecer ou definir objetivos que meçam seu desempenho em relação a diversas estatísticas, enquanto professores usam os rankings para fortalecer sua reputação profissional e seu status. O que começou como produto para consumidores dirigido a alunos de graduação locais se tornou uma manifestação e também um indutor da competição global e da batalha por excelência. Para sobreviver, as instituições de ensino superior estão usando os rankings para ajudar o planejamento estratégico, estabelecer objetivos e definir prioridades. Estarão agindo de modo irracional? Baseado numa pesquisa internacional (2006) e em grande número de entrevistas na Alemanha, na Austrália e no Japão (2008), este paper traz uma análise comparativa do impacto e da influência dos rankings na educação superior, nas experiências e reações institucionais, e investiga como o ambiente nacional e global molda as tomadas de decisão e o comportamento institucional. Em outras palavras, assuntos ligados a políticas.1

Globalização, rankings e políticas públicas a evolução da economia agrícola para a industrial e desta para a do conhecimento transformou cada aspecto da sociedade, no mundo inteiro. Nos países da ocde [organização para a Cooperação e o Desenvolvimento econômico], existe forte consciência de que a “transição para economias mais baseadas no conhecimento, aliada à crescente concorrência de países que não fazem parte da ocde”, requer maior capacidade para criar, disseminar e explorar “conhecimento científico e tecnológico, assim como outros ativos intelectuais, como forma de incrementar o crescimento e a produtividade” (ocde, 2004, p. 11). O conhecimento se tornou o alicerce do poder econômico, social e político. Ainda assim, muitos países enfrentam dificuldades associadas a agudas transformações demográficas, evidenciadas pelo envelhecimento da população e o concomitante declínio do número de estudantes, especialmente doutorandos. A “briga por alunos” (Matsumoto e ono, 2008, p. 1), ou “a batalha pelos cérebros”, hoje complementa as lutas geopolíticas tradicionais por recursos naturais (Wooldrige, 2006, p. 2). Os países com grande número de estudantes estrangeiros se beneficiam da contribuição que eles dão à pesquisa e ao desenvolvimento locais, enquanto aqueles nos quais há poucos têm “maior dificuldade … para capitalizar essa contribuição externa à produção doméstica de capital humano” (ocde, 2007, P. 34). A competição global se reflete na crescente importância e popularidade dos rankings, que tentam medir a capacidade de atração de talentos das instituições de ensino superior (ies). embora a popularidade imediata dos rankings seja atribuída à satisfação de uma “demanda do público por transparência e por informações que as instituições e os governos não têm sido capazes de atender por si mesmos” (usher e savino, 2006, p. 38), essas explicações não esclarecem totalmente o endosso e a obsessão quase instantâneos e universais em relação ao academic ranking of World universities, da universidade Jiao tong, de xangai (sjt, 2003), e ao World university ranking (2004), da times-Qs [a autora se refere, aqui, ao ranking elaborado pela revista britânica times higher education e pela empresa também britânica Qs, que oferece informações para seleção de instituições por alunos em potencial. Em 2009, ambas anunciaram que não fariam mais o ranking conjunto. A revista informou também que, a partir de 2010, publicará o ranking de universidades em associação com a thomson Reuters, proprietária de bases de dados sobre publicações científicas. Nota do t.]. Poucos meses depois de publicados, em uma grande reunião da união europeia, se disse que a europa estava “atrás não só dos eua, mas de outras economias” (dempsey, 2004). Essa avaliação se baseou no primeiro ranking da sjt, em que somente dez universidades europeias apareceram entre as 50 melhores, contra 35 dos eua. Em anos subsequentes, ao ranking seguiram-se pronunciamentos e promessas governamentais e institucionais; e lamúrias e exortações ocasionais o aparecimento dos rankings da sjt e da times-Qs foi notavelmente oportuno e auspicioso – embora se possa dizer que a hora do produto “ranking” era mesmo chegada. Os rankings complementam a mudança mundial em políticas públicas caracterizada por menor intervenção do governo, maior governança institucional e maior transparência (accountability) fiscal, garantia de qualidade e credenciamento dados pelo mercado e diferenciação hierárquica de missão (van vught et al, 2002). Como manifestações ou artefatos da globalização, os rankings surgiram para ordenar o conhecimento global e dar sentido, ou estrutura “plausível” (Marginson e van der Wende, 2007, p. 55), ou uma lente, através da qual a economia global e o posicio

Namento nacional (e supranacional) pudessem ser compreendidos – e reimaginados. Assim, governos – políticos e autoridades ministeriais – da ocde e de fora dela seguem os ran-kings de perto. Ainda que relutem em admitir quanto os rankings servem de justificativa, fundamento e/ou evidência para políticas e tomadas de decisão, estão ansiosos por construir, fortalecer e/ou proteger o status global de suas universidades. Perder status pode ser humilhante para nações e para instituições (edmal, 2005; alexander e Noonan, 2007).

A globalização mudou a relação entre a educação superior e o estado, mas também está transformando as relações entre instituições, e entre elas e a sociedade. Em vez da antiga situação na qual as iess tinham “liberdade bastante para agir à sua escolha, financiadas, mas não limitadas, por um estado agradecido”, suas atividades estão agora ligadas muito diretamente ao sucesso econômico nacional (robertson, 1997,
P. 78). Ao destacar diferenças de reputação, os rankings afetaram todas as iess – mesmo instituições antes protegidas pela história, missão ou governança. Bem colocada ou não, com foco internacional ou regional, cada instituição foi arrastada para o mercado mundial do conhecimento, desafiando pressupostos básicos sobre a educação superior (de massa). Dentro dos países ou entre eles, os rankings estão ajudando a transformar todas as iess em corporações estratégicas, que competem por posições, precariamente equilibradas entre a colocação atual e a que gostariam de alcançar. Por parecer que fortalecem ou proporcionam visibilidade para algumas instituições, os rankings também expuseram fraquezas percebidas – no nível do sistema ou no nível institucional. Obter sucesso, ou simplesmente sobreviver, requer mudanças significativas na forma pela qual as iess conduzem seus assuntos. A despeito das críticas à validade metodológica de determinados indicadores ou aos pesos atribuídos a eles, os rankings se tornaram um (conveniente e oportuno) instrumento de política e uma ferramenta de administração.

Este paper faz uma análise comparativa das reações e escolhas estratégicas obtidas a partir de uma pesquisa internacional feita em 2006 e de entrevistas com autoridades, membros do corpo docente, estudantes e stakeholders na alemanha, na austrália e no Japão durante 2008. Esses três países têm características e experiências em comum: i) um sistema nacional de classificação: o che-hochschulranking, na alemanha; o Melbourne institute international standing of australian universities e o good University guide, na austrália; e o do diário asahi shimbun, no Japão, ii) desafios competitivos à posição global – histórica e presumível – de cada um desses países, iii) políticas governamentais para reformar/reestruturar a educação superior como reação à competição crescente – por exemplo, competições/comparações nacionais, iniciativas de excelência e internacionalização, e iv) a internacionalização foi identificada como um dos objetivos mais importantes. Suas experiências proporcionam uma compreensão mais ampla do impacto e da influência dos rankings, para além do comportamento institucional individual.

O paper está organizado da seguinte forma:

• A Parte 1 identifica as características do impacto e da influência dos rankings na educação superior;

• A Parte 2 situa as estratégias institucionais no contexto das políticas dos três países-alvo;

• A Parte 3 leva a discussão para um nível mais amplo e faz uma reflexão sobre algumas escolhas institucionais e de políticas; e

• A Conclusão traz um resumo curto e reflexões sobre as implicações.

Impacto e influência dos rankings2
Inicialmente os guias de universidades prestavam um serviço público destinado a ajudar e subsidiar alunos de graduação e seus pais. Eram geralmente produzidos por empresas de comunicação ou agências independentes e avaliavam, e ocasionalmente classificavam, iess por meio da combinação de informações qualitativas e quantitativas. Com o tempo, passaram a desempenhar um papel de advocacy, ou de prestação pública de contas, ao reinterpretar dados do governo e de outras fontes públicas; ou desenvolvendo levantamentos sobre produtividade da pesquisa, ensino e aprendizagem, entre outros, para criar rankings com ou sem pesos atribuídos aos diversos indicadores. Ao expor mazelas, efetivamente e de público, os rankings introduziram uma dinâmica de competitividade em sistemas nacionais, o que foi visto como uma influência (positiva) no comportamento institucional, capaz de levar à melhora da qualidade. Tanto o levantamento da National union of students [União nacional de estudantes. N. Do t.], da austrália (Nus, 2007), como o teaching and Learning Fund [Fundo de ensino e aprendizagem. N. Do t.], do governo, incentivaram certos comportamentos, por exemplo, alocando/desviando recursos para auxiliar estudantes ou acompanhando de perto o ensino. rankings globais foram o passo lógico seguinte, ainda que tenham desviado a atenção para uma só dimensão – a pesquisa. Hoje cresce no mundo a consciência sobre os rankings, acelerada por iniciativas de excelência, perfis demográficos nacionais em transformação, mobilidade estudantil e profissional, pela crença pública de que rankings equivalem a qualidade e retorno financeiro, e pela cobertura dos resultados na imprensa.

Diante desse cenário, não surpreende mais da metade dos respondentes (58%) do levantamento de 2006 estarem tão decepcionados com a colocação obtida que, deles, 93% disseram querer melhorar sua posição nacional e 83% a posição internacional. Não obstante a desconfiança sobre a metodologia e a impossibilidade matemática, 70% expressaram o desejo de estar entre os 10% melhores em seus países e 71% entre os 25% melhores do mundo (hazelkorn, 2007). As lideranças da educação superior acham que os rankings vieram para ficar e que não têm alternativa senão levá-los em conta, porque outros os levam.
Os envolvidos com educação superior acreditam amplamente que os rankings permitem às instituições construir, manter ou melhorar a reputação e o perfil (nacional e internacional); que estudantes de alto desem-penho usam rankings para selecionar instituições, especialmente no nível de pós-graduação; que as decisões de stakeholders sobre financiamento, patrocínio e recrutamento de empregados são influenciadas pelos rankings; e que uma boa colocação proporciona benefícios e vantagens. Esta, uma vez alcançada, é vista como inalterável; mas também pode trazer desvantagens. Há riscos financeiros – por exemplo, de dependência excessiva de estudantes estrangeiros –, mas, de longe, o risco mais importante é para a reputação.

Nos países da ocde, há traços em comum bem documentados sobre qual é o impacto dos rankings na educação superior (hazelkorn, 2007, 2008; Locke et al, 2008) a “marketização” da educação superior fez dos estudantes hábeis consumidores. A colocação se tornou uma questão de amor- próprio e de admiração dos pares – ou o contrário. Essencialmente existem quatro categoria de estudantes – de graduação e de pós-graduação, locais e internacionais –; cada qual usa os rankings de modo diferente.

• Os estudantes locais de graduação em geral cursam uma universidade local; mas, dependendo das circunstâncias e das possibilidades, a escolha pode ser em sua própria cidade, ou em região vizinha. Usam uma combinação de informações e rankings locais (por exemplo, o asahi shimbun university ranking, do Japão, o che-hochschulranking, da alemanha, ou o good University guide, da austrália), ou notas de admissão (Japão) – quanto mais difícil for ser aceito numa universidade, melhor considerada ela é. Há também evidências de que os estudantes de alto desempenho estão ganhando mobilidade; estimase que cerca de 2% dos estudantes de graduação australianos tenham mobilidade, mas o número está aumentando. Para o grosso dos estudantes locais, a consciência sobre os rankings aumenta na universidade, geralmente por causa de comunicados internos do reitor e de professores, de folhetos e de conversas com colegas.

• Os estudantes de graduação internacionais constituem uma porcentagem relativamente pequena da coorte estudantil, à exceção dos que passam um semestre ou um ano no exterior. Essas decisões em geral são tomadas com base em parcerias institucionais, embora, conforme as escolhas disponíveis, al-guns estudantes levem em conta o fator reputação, que pode ou não derivar de rankings globais. É mais provável que os estudantes internacionais de tempo integral escolham com base em informações locais e em conexões familiares, embora as exigências para residência possam também ser um fator.

• É provável que os estudantes de pós-graduação tenham tomado consciência dos rankings enquanto cursavam a universidade e que os utilizem como subsídios à sua escolha para cursar a pósgraduação. Se por um lado eles fazem escolhas mais complexas, baseadas no seu campo de especialização e na expertise do corpo docente, por outro estão profundamente sintonizados com o valor pós-venda de sua qualificação. Pósgraduandos de alto desempenho tendem cada vez mais a viajar em seus países ou para outro país.

• Os estudantes internacionais de pós-graduação são os maiores usuários dos rankings globais. Usam os rankings para restringir a quantidade de instituições à escolha, algumas vezes dentro de um determinado país: ele pode ter informações sobre a austrália, mas não sabe aonde ir na austrália. Como seus colegas locais, os estudantes de fora estão especialmente conscientes de que a colocação institucional transmite capital social e cultural, com repercussões sobre a família, amigos e empregadores em potencial. Isso é particularmente crítico para estudantes asiáticos que procuram emprego em seus países.

… em minha universidade tenho uma colega formada pela Columbia University que tem atualmente um cargo muito alto na universidade. Não me disseram abertamente, mas eu podia ler seus pensamentos, que, se eu tiver a sorte de me formar nesta universidade, não seria considerada em tão alta conta quanto essa que se formou em Columbia.

Em resumo, é provável que os estudantes usem os rankings mais para ajudar a restringir o leque de opções ou para verificar a escolha já feita do que para determinar sua escolha, embora isso pareça depender da capacidade e das aspirações socioculturais. Aqueles que procuram colocação profissional – por exemplo, medicina e direito – ou uma carreira acadêmica parecem mais sensíveis ao status institucional que estudantes de outras/novas disciplinas – por exemplo, jornalismo ou artes. Os estudantes são particularmente sensíveis à cobertura da mídia e à publicidade:

Temos uma universidade que sofreu uma queda brusca nas matrículas internacionais, e a causa foi má propaganda…

Por outro lado, mudanças demográficas e competição crescente levaram iess e governos a usar os rankings para atingir determinados tipos de estudantes. Novas estratégias de marketing/recrutamento sofisticadas estão sendo desenvolvidas para conquistar estudantes de alto desempenho por meio de pacotes financeiros e de bolsas atraentes e, frequentemente, com outros benefícios – assistência financeira, acesso a determinadas instalações, etc. No nível de pós-graduação, é provável que as iess usem os rankings para restringir a lista de candidatos. Da mesma forma, os governos estão associando bolsas de estudo no exterior a determinadas iess os rankings subsidiam o pensamento e o planejamento estratégicos. São um dos tópicos da agenda da maior parte das reuniões do primeiro escalão dos executivos, e a maioria das iess procede a algum tipo de análise deles, geralmente dirigida pelo reitor ou pelo vice-reitor, e ocasionalmente pelo conselho diretor. Sessenta e três por cento dos respondentes do levantamento internacional de 2006 disseram ter adotado medidas estratégicas, organizacionais, administrativas ou acadêmicas; só 8% disseram não ter feito nada (hazelkorn, 2007). Isso representa uma notável mudança em relação aos 20% de reitores de universidades dos eua que diziam ignorar os rankings em 2002 (Levin, 2002).

A maioria das instituições usa os rankings para identificar uma aspiração, estabelecer um objetivo ou um benchmark, escolhendo indicadores seletivamente para propósitos administrativos. Essas estatísticas são cuidadosamente analisadas e mapeadas em comparação ao desempenho real para identificar pontos fortes e fraquezas, estabelecer objetivos estratégicos, definir alvos/indicadoreschave de desempenho, e ajudar na alocação de recursos. As estatísticas, por sua vez, determinam objetivos para departamentos/unidades individuais, e, dependendo do desempenho, influenciam a alocação de recursos. Assim, os rankings proporcionam a evidência, a justificativa ou o fundamento para que sejam feitas mudanças significativas, acelerando reformas ou perseguindo uma agenda em particular. Eles permitem que a gestão seja mais próxi-ma da administração empresarial, nem tanto como uma ferramenta de gestão, mas como
Um chicote nas costas da administração.

Para muitas iess, os rankings assumiram uma função de controle de qualidade, especialmente em países onde os mecanismos para isso são relativamente recentes ou ineficazes – aquele sendo o caso da alemanha e do Japão. Isso pode ser o reflexo de falta de credibilidade das avaliações das instituições. Da mesma forma, as iess estão mais atentas à satisfação do aluno, à qualidade do ambiente e das instalações de ensino/aprendizagem, ao apoio aos conselhos estudantis, etc. Embora os processos sejam diferentes, há uma correlação próxima entre o credenciamento profissional e os rankings, e ambos têm características semelhantes. O credenciamento é considerado cada vez mais essencial em certas disciplinas, como, por exemplo, administração, engenharia e algumas ciências clínicas da saúde. Critérios de credenciamento coin-cidem confortavelmente com os dos rankings – tais como o número de professores e seu nível, os índices de publicação, a proporção professor/aluno, etc. Os critérios de credenciamento também servem de controle de qualidade e de classificação internacional; instituições que não ofereçam o devido credenciamento naqueles campos em que o reconhecimento profissional importa podem ficar cada vez mais isoladas os rankings influenciam a reorganização ou reestruturação das instituições de ensino superior. Isso pode incluir a fusão de disciplinas compatíveis de diferentes departamentos; a fusão de instituições inteiras, em geral da mesma região/cidade; a incorporação de organizações externas a uma instituição, ou

O contrário; ou a separação das atividades de graduação e pós-graduação por meio da criação de institutos de pesquisa/centros de excelência semiautônomos ou escolas de pósgraduação. Este último é um tema universal. O objetivo não é só ser mais eficiente, mas ter mais visibilidade pela massa crítica: mais pesquisadores em atividade trabalhando em equipe, recebendo mais financiamentos competitivos e produzindo com regularidade mais resultados verificáveis com parceiros nacionais/internacionais. Em países cujo idioma nacional não é o inglês, a ênfase é criar esses centros como unidades de língua inglesa.

As iess estão melhorando, mudando
• O foco ou desenvolvendo atividades de admissão, marketing e publicidade por meio de departamentos profissionalizados que funcionam o ano todo, com orçamento e equipe que aumentam rapidamente. Muitas iess participam assiduamente de feiras para estudantes em cidades asiáticas importantes (mas também nas américas central e do sul) e anunciam profusamente. Um escritório de planejamento e pesquisa institucional muito bem provido de verbas é de rigueur.

Quase 50% dos respondentes internacionais e 35% dos reitores norte-americanos utilizam sua colocação para fins publicitários (hazelkorn, 2007; Levin, 2002), destacando resultados (positivos) em suas páginas na rede, em discursos, em reuniões de boas-vindas para professores e para alunos, em encontros internacionais ou na busca de verbas governamentais. O clichê sei que metade da minha publicidade funciona, só não sei qual metade pode ser apropriado aqui o que eles têm eles devem promover. Quer dizer, eles têm árvores, o terreno, esse tipo de coisa. Mas é preciso que transmitam de algum jeito o status, a importância e o desempenho, e eles não têm muito mais a que recorrer...

Uma busca ao acaso por páginas da rede e planos estratégicos de iess ilustra quanto muitas aspirações institucionais são expressas em termos de determinada posição na colocação (ver abaixo). Esses fatos correspondem a uma modernização e uma profissionalização significativa dos serviços acadêmicos e a um crescimento administrativo em comparação aos postos acadêmicos existem crescentes evidências de que os rankings estão influenciando as prioridades, inclusive os currículos: crescimento de programas de mestrado de especialização/ profissionalização (em língua inglesa) para atrair alunos estrangeiros, alinhamento ou harmonização de programas com modelos norte-americanos ou europeus, tais como Bolonha, ou interrupção de programas que não tenham efeito positivo nos índices de graduação. As maiores mudanças, no entanto, estão aparentes no reequilíbrio ensino/pesquisa e atividade de graduação/pós-graduação e no redirecionamento da alocação de recursos para as áreas com (controvertidamente) maior probabilidade de serem mais produtivas, terem melhor desempenho e com indi-cadores mais sensíveis às modificações. Independentemente do tipo de ies, a mensagem é clara: agora a pesquisa tem mais importância, não necessariamente mais que o ensino, mas tem mais importância neste momento.

As artes, as humanidades e as ciências sociais se sentem especialmente vulneráveis (o jeito mais fácil de melhorar a colocação é matar as humanidades), particularmente em instituições com presença forte em ciên-cias biomédicas e outras ciências – mas isso também pode se aplicar a outras profissões não ligadas à medicina e à saúde. Disciplinas profissionais, como engenharia, administração e pedagogia, que não têm tradição forte em publicações com revisão de pares, também se encontram sob pressão. Há poucas dúvidas de que as iess estão analisando os custos associados à manutenção de áreas/dis-ciplinas consideradas menos vitais para seu perfil ou que se saiam mal em indicadores comparativos. A escolha está ou impulsionando o desempenho de áreas fortes e talvez redistribuindo para mais tarde as verbas das áreas mais fracas, ou trazendo-as até o nível das fortes, ou extinguindo-as. Embora as pro-vas de um amplo movimento de abandono de determinadas áreas sejam insuficientes, há evidências em abundância do (relativo) for-talecimento das áreas de ciências. Isso vem sendo realizado ou diretamente, pelo uso de fundos especiais do reitor para designar mais professores em determinadas unidades ou a construção de novos laboratórios e outras instalações, ou indiretamente, recompensandose os departamentos muito produtivos e assegurando a eles financiamento exemplar a profissão acadêmica está sofrendo intensa pressão para mudar a maneira como é tradicionalmente desempenhada. É frequente os rankings serem desconstruídos até o nível dos departamentos e utilizados para identificar quem tem melhor desempenho e aqueles cujo desempenho é insuficiente. Em toda parte, o desempenho do corpo docente está sendo associado aos tipos de estatística em que os rankings se baseiam.

Acho que a universidade precisa se acalmar. Tivemos dois dias de pânico de carreira; é como eu chamo esses dias que parecem sessões de treinamento comunista, em que todos têm de levantar e dizer o que estão fazendo para melhorar sua carreira. Certamente há uma percepção em determinadas áreas desta universidade de que lecionar é um castigo para quem não obtém verbas.

A autonomia institucional permitiu a introdução de salários de mercado, de remuneração por mérito/desempenho e de pacotes atraentes usados para recompensar e atrair docentes de alto desempenho. A ênfase é no recrutamento de professores em meio de carreira, e há quem tema que isso possa vir a ter um impacto negativo em pós-doutorandos, professores jovens e mulheres. Ao mesmo tempo, os professores não são vítimas inocentes. Eles são rápidos em usar os rankings para impulsionar sua posição profissional e, como disse alguém, dificilmente considerarão fazer parcerias de pesquisa com uma universidade com pior colocação, a menos que a pessoa ou equipe seja excepcional.

Por fim, se os rankings foram desenvolvidos inicialmente para dar subsídios para estudantes de graduação e seus pais, hoje a consciência dos rankings engloba um vasto leque de stakeholders externos, entre os quais governos e formuladores de políticas, empregadores, filantropos e investidores privados, ex-alunos, parceiros industriais e outras organizações acadêmicas. A maioria dos governos é cautelosa ao indicar quanto os rankings subsidiam decisões, mas se dispõe a admitir que – como indicadores de competitividade e de desempenho internacionais – eles dão, sim, subsídios para suas políticas, ainda que indiretamente. As várias iniciativas por excelência são um ótimo exemplo (salmi, 2007). Ex-alunos, filantropos e parceiros industriais utilizam os rankings como indicação do valor de seu relacionamento ou do potencial de retorno do investimento. Empresas pequenas e médias e empregadores locais têm rankings implícitos, baseados em sua própria experiência, que se autoperpetuam, embora empresas maiores/internacionais e organizações profis-sionais sejam mais sistemáticas. Elas tendem a recorrer aos rankings para selecionar candidatos, sem que estes tenham consciência disso.

Ambiente de políticas e posicionamento institucional
É frequente a percepção de que as iess agem irracionalmente em relação aos ran-kings, mas será? Esta seção é composta de amostras curtas que situam reações institucionais em seu contexto nacional e global como forma de compreendê-las.

Alemanha
Quais são as universidades de que as pessoas falam internacionalmente – oxford, Cambridge, Harvard, stanford –, mas nenhuma universidade alemã… olhamos para décadas atrás e as pessoas vinham para as universidades alemãs; hoje vão para universidades dos EUA. a exzellenzinitiative (2005), junto com mudanças demográficas e maior autonomia institucional, marcam uma transformação significativa na tradicional ênfase no igualitarismo – ter boas universidades em toda a alemanha –, rumo à concorrência e à estratificação hierárquica. Os rankings globais, e não o che-hochschulranking, que existe desde 1998, são tidos como os principais indutores disso. Na ausência de universidades alemãs entre as 20 ou 50 do topo no ranking sjt e diante da presença de somente uma no times-Qs (chambers, 2007), a iniciativa tem o intuito de promover ciência e pesquisa de primeira linha por meio de escolas de pósgraduação e clusters de excelência.

O objetivo disso é criar uma ivy League [grupo de oito universidades privadas tradicionais dos eua, entre elas algumas das mais antigas e de maior prestígio do país. São elas: Brown, Columbia, Cornell, Dartmouth College, Harvard, Pensilvânia, Princeton e Yale. N. Do t.] Alemã e recuperar a histórica posição de liderança em pesquisa da alemanha. A competição não só provocou enorme reação das universidades e disputa por quantias relativamente pequenas de dinheiro (1,9 bilhão de euros em cinco anos), mas seus resultados foram percebidos e usados tanto na alemanha como em outros países como um ranking. Ela teve o efeito almejado, de impulsionar a visibilidade internacional
– proporcionando um pouco mais de glamour à alemanha –, ao aumentar o interesse de estudantes e docentes estrangeiros, que estão descobrindo que não é tão fácil como antes conseguir o visto dos eua, e de empre-gadores e parceiros industriais. Estes últimos estão utilizando os rankings muito mais sistematicamente para identificar empregados em potencial.

… quem está olhando para sua instituição numa escala internacional tem total consciência do potencial dessas classificações, rankings, avaliações, para atrair alunos, atrair professores e assim por diante, e isso também é comentado nos … jornais, em comentários na mídia e assim por diante…

O contrário também é verdadeiro – como quando o fracasso de uma ies na primeira rodada é recebido com um: por que isso aconteceu? Vocês não são mais excelentes? A despeito da desconfiança de que os rankings globais não medem adequadamente a forte presença da alemanha na pesquisa em engenharia/tecnologia, as iess estão desenvolvendo estratégias e preparando suas instituições para o ambiente mais competitivo. Isso quer dizer usar os rankings para definir objetivos e promover um perfil diferenciado. Há preocupações específicas de que as mudanças demográficas levarão a uma severa carência de estudantes locais depois de 2015, não só no nível de graduação, mas, em especial, no nível de doutorado. Propostas para restringir as matrículas de graduandos para o mestrado a 50% do total de estudantes foram abandonadas por conta dos números insuficientes.

Isso colocou o recrutamento internacional na linha de frente. Ao mesmo tempo, a concorrência por estudantes de alto desempenho locais também está se aquecendo.

A autonomia institucional aumentada
– que facilita a gestão financeira e permite a cobrança de tuition [anuidade paga pelo estudante nos eua, na grã-Bretanha e em outros países. É uma taxa cobrada pela instrução oferecida, mesmo no ensino público. N. Do t.] E mudanças organizacionais – influencia o modo como diferentes instituições reagem. As iess ambiciosas já adotaram uma abordagem mais profissional da gestão, do planejamento estratégico e da tomada de decisões, o que também afeta a abordagem do recrutamento acadêmico e da gestão de recursos humanos – e lançam mão de salários e pacotes de benefícios atraentes para “caçar” docentes estrangeiros. Por outro lado, a posição institucional é considerada crítica para tornar a ies atraente para novos professores em potencial. A concorrência interinstitucional também tem levado a mudanças na atividade profissional acadêmica e nas práticas de trabalho; novas medidas de desempenho e práticas de recrutamento desafiam o poder tradicional do professorado e de cada professor.

A ênfase em instituições de elite, com consequentes diferenças no investimento em pesquisa, está pressionando linhas de corte tradicionais (por exemplo, entre as iess mais famosas do sul e do sudeste e as do Norte e do Leste do país) e criando novas alianças/ novos consórcios (entre universidades e institutos de pesquisa, como o Max planck e o Fraunhofer, e entre universidades). O status autônomo desses institutos é responsabilizado pela má colocação da alemanha nos ran-kings globais, porque estes só medem iess.

Os rankings estão também acelerando a concorrência interinstitucional.
Desde Bolonha ela não depende tanto do tipo de instituição de ensino superior, mas mais do perfil específico, e nesse sentido as universidades … (têm) se aproveitado bastante da condição de universidade. Elas temem … a nova concorrência com as Fachhochschulen [criadas na década de 1970, na então alemanha ocidental, as Fachhochschulen são instituições dedicadas à formação em carreiras tecnológicas ou profissionais, que não conferem doutorados e têm menos pesquisa que as universidades. Nota do t.].

Há certa relutância em se admitir a escala das prováveis mudanças, mas nenhuma instituição, nenhum departamento nem nenhuma disciplina está imune: é óbvio que a estrutura futura da universidade, nos próximos cinco ou dez anos, vai ser diferente. Vai haver faculdades enfraquecendo e outras se tornando mais importantes, conseguindo mais dinheiro e obtendo maior visibilidade.
Em uma instituição, foi dito às humanidades e às ciências sociais que elas deveriam encontrar formas de se ligarem às ciências naturais, que são nosso novo foco estratégico.

Dadas as políticas da ue (por exemplo, Bolonha) e a posição geográfica da alemanha, as redes de excelência regionais, transfronteiriças e globais têm importância cada vez maior para benchmarking, pesquisa, de-senvolvimento de pesquisa e intercâmbio de professores/alunos. A relação do ensino superior com as províncias (que essencialmente competem uma com a outra) e o governo federal já está tomando uma forma diferente.

Até agora os rankings são vistos positivamente – as iess com colocação global são questão de orgulho nacional. Há poucas vozes defendendo um retorno aos valores igualitários tradicionais.

Austrália
… o governo está muito interessado em que a imagem exportada pela austrália seja a de que ela possui essas universidades de alto nível, para então … dizer ao mundo ‘veja, temos universidades de alto nível, venha e estude aqui. Você não precisa ir para os eua ou para o Reino Unido’ … (é uma questão) de imagem para exportação.

As iess australianas vêm operando há anos em ambiente competitivo, nacional e globalmente. A substituição do sistema binário [em que há universidades ao lado de escolas profissionalizantes. N. Do t.] Por um unitário em 1989, combinada a incentivos fiscais e a outras políticas liberais, introduziu um forte elemento competitivo e compeliu as iess a obterem uma proporção cada vez maior de seus rendimentos das taxas, do desempenho e dos alunos estrangeiros. Estes fizeram da austrália o país que mais importa estudantes no mundo – eles somam 19,3% da população estudantil (2005), superior à média da ocde, de 6,7%, embora fique atrás no vital mercado de estudantes de pós-graduação/doutorado (oecd, 2007). Em algumas universidades/faculdades, os estrangeiros são mais de 50% dos alunos. A educação é o terceiro maior setor exportador da austrália, movimentando 12,5 bilhões de dólares australianos [pouco mais de R$ 20,3 bilhões em janeiro de 2010. N do t.], atrás do carvão (20,8 bilhões de dólares australianos [quase R$ 34 bilhões]) e do minério de ferro (16 bilhões de dólares australianos [cerca de R$ 26 bilhões]), e à frente do turismo (11,5 bilhões de dólares australianos [aproximadamente R$ 18,7 bilhões]) (idp, 2008). Essa situação é motivo de comemoração e de ansiedade – esta por conta da crescente competição global por estudantes internacionais e do aumento da capacidade, especialmente na graduação, dos países que, hoje, exportam estudantes. Em qualquer dos casos, é improvável que o governo ou fontes de renda alternativas possam substituir os 2,375 bilhões de dólares australianos [R$ 3,87 bilhões] ganhos em 2006 com taxas internacionais.

O ranking da sjt e da times-Qs sempre trazem duas universidades australianas, a australian National university e a university of Melbourne, entre as 100 melhores do mundo. Esse fato é recebido positivamente por quem aprecia uma visibilidade melhorada da marca austrália e criticamente pelos que dizem que a austrália carece de “universidades de pesquisa verdadeiramente estelares” (Marginson, 2008). Essas reações refletem as opções estratégicas opostas atualmente em consideração: abandonar as políticas igualitárias e financiar preferencialmente universidades competitivas de primeira linha ou garantir a criação de um conjunto diversificado de instituições de alto desempenho e com foco global, cada qual com uma missão clara e diferenciada. Pode ser possível reconciliar essas visões concorrentes usando-se financiamentos direcionados a missões e um fundo de inovação competitivo para pesquisa.

Embora alguns dirigentes de iess sugiram um interesse mais benigno, os rankings estão subsidiando e influenciando estratégias institucionais. Há quem diga que o reconhecimento global vem depois do reconhecimento nacional. Outros estão usando redes globais para saltar para a linha de frente da ciência global. Em qualquer dos casos, a maioria das iess está envolvida em exercícios de mapeamento e rastreamento detalhados, quase microscópicos, e algumas têm (reservadamente) uma colocação de preferência. Os rankings são discutidos habitualmente em reuniões de direção e usados como mecanismo de benchmarking, a partir do qual as autoridades de ensino superior e os planejadores comparamnos com uma cesta (de rankings) e os ligam à sua missão.

… o fato de se poder ligar um indutor de atração de estudantes internacionais a um indutor doméstico de pesquisa, a uma agenda de governo e a um filantropo por meio de um único mecanismo é uma ferramenta bastante potente do arsenal de gestão, e, assim, na verdade acho que tem sido bom para o setor no sentido de induzir mudanças e criar um veículo ou um ponto de discussão que depois dá mais ímpeto à gestão…

Os rankings aparecem em anúncios públicos e oficiais, em páginas na rede e blogs, em folhetos e em todo tipo de material de publicidade/marketing: usamos todos os elogios que recebemos e ignoramos tudo o mais.

Pelo fato de ser mais provável que estudantes internacionais usem os rankings globais para se informar e escolher, a globalização está injetando uma nova dinâmica competitiva no sistema e no debate sobre o papel e o propósito da educação superior de massa. Ela reacendeu discussões sobre as reformas de dawkins, de 1989 [John Dawkins, então ministro da educação da austrália, implantou uma série de reformas no intuito de aumentar a eficiência e a competitividade das universidades australianas e estancar o que aparentava ser uma fuga de cérebros. As reformas incluíram a criação de um fundo de empréstimos para estudantes, a conversão dos antigos Colleges of advanced education (escolas de educação avançada, Cae) em universidades, e a exigência de que as universidades apresentem planos, perfis e estatísticas, entre outras informações, para justificar cursos e pesquisas. Um dos efeitos das reformas foi um aumento acentuado do número de estudantes de graduação. N. Do t.]: como a austrália poderia atender às necessidades de investimento requeridas para concorrer internacionalmente no nível mais alto financiando todas as universidades no mesmo nível? Ela tem universidades demais com missões semelhantes? E se o ensino for separado da pesquisa, o que vai acontecer com a pesquisa com foco regional? É provável que a recente mudança de governo, de liberal para socialdemocrata [a autora se refere à ascensão do atual primeiro-ministro, o trabalhista kevin Rudd, que assumiu o cargo em dezembro de 2007. N. Do t.], afete as nuances em torno desse debate; como uma autoridade acadêmica observou com ironia: poderia ser uma desvantagem uma colocação muito alta porque é possível que o governo decida gastar verbas em outro lugar.

Japão
O governo quer uma universidade de primeira classe pelo prestígio internacional... Os rankings estão se tornando importantes para apresentar o Japão de forma atraente e conseguir bons estudantes e bons trabalhadores à medida que a população diminui. É essa a motivação do governo.

• O Japão, como muitos países da ocde, está enfrentando uma transformação demográfica – número de futuros estudantes de ensino superior em declínio e número crescente de idosos – e um aperto financeiro no momento em que a competição global exige mais investimento em educação superior, especialmente em ciência, tecnologia e inovação. Antes protegidas pela geografia de receberem em cheio o efeito da concor-rência, as universidades do Japão enfrentam considerável pressão e urgência para se reformarem e se modernizarem. A partir de 2000,

• O governo introduziu uma série de iniciativas legislativas e de política com vistas a aumentar a autonomia institucional, impulsionar as competências de gestão, melhorar as avaliações e enfatizar a qualidade, e desenvolver pesquisas internacionalmente competitivas via centros de excelência e escolas de pósgraduação (oba, 2007). O governo espera que esses fatores causem uma transformação

No sistema de ensino superior, substituindo as distinções público/privado tradicionais pela diferenciação com base em perfis sensíveis ao mercado, enfatizando o ensino, a pesquisa e/ ou o serviço comunitário conforme o foco, se internacional, nacional ou regional.

As reformas coincidiram com os rankings globais e são uma resposta a eles. Usandose o times-Qs ou o sjt como medida, o Japão tem 11 ou 8 universidades, respectivamente, entre as 200 do topo. De acordo com
O times Higher education-Qs, o Japão está em quinto lugar no mundo, mas se os dados forem medidos em relação à população ou ao pib, o Japão cai para o 18º ou o 19º lugar respectivamente (Beerkens, 2007). Há dura concorrência da china, da coreia, de cingapura e de taiwan – todos estão investindo pesado em educação superior com o objetivo de estabelecer universidades de classe mundial. O Japão ambiciona ter cerca de 30 universidades de primeira linha (Yonezawa, 2007), embora exista a crença de que o governo fará o que for preciso para proteger o status das universidades imperiais de tóquio e Kyoto de outros concorrentes (asiáticos). A internacionalização tornou-se prioridade da universidade e do governo porque é vista como medida de competitividade internacional. O governo anunciou planos de aumentar o número de estudantes estrangeiros dos atuais 100 mil para 300 mil em 2020, mas a estratégia enfrenta desafios. Adequar o ensino superior japonês para receber um influxo de estudantes estrangeiros significa reformar campi e passar programas de pós-graduação/ doutorado seletivos e atividades científicas para a língua inglesa – embora mais de 92% dos estudantes estrangeiros venham da Ásia, 60% dos quais são chineses e 15% coreanos (Jsso, 2007). Vinte universidades vão receber verbas adicionais para ajudar a estabelecer uma estratégia internacional e “fortalecer sistemas de apoio para pesquisadores e estudantes estrangeiros” (Mext, 2005).

Muitas universidades estão se concentrando em atividades de pós-graduação, a princípio em campos específicos – geralmente ciência e tecnologia. A flexibilidade institucional, possível sob a “incorporação”
[referência à reforma introduzida pelo governo japonês em 1 de abril de 2004, por meio da qual as universidades nacionais, antes legalmente subordinadas ao Ministério da educação, ganharam personalidade jurídica, com autonomia de gestão, e passaram a ser chamadas “corporações”. N. Do t.], permite às universidades oferecer diferentes formas de estabilidade na carreira e pacotes salariais para atrair docentes internacionalmente competitivos. Há uma universidade em que professores excepcionais podem ga-nhar até duas vezes seu salário-base (de 8 milhões de ienes [cerca de R$ 16.800 em janeiro de 2010. N. Do t.] Para 16 milhões de ienes [aproximadamente R$ 33.600]) com base no desempenho; outras estão introduzindo iniciativas semelhantes. Não é preciso saber japonês porque esses professores vão ensinar no nível de pós-graduação, para estudantes internacionais ou com visão internacional. Mas é preciso novas instalações. Autoridades do ensino superior identificaram a necessidade de mais dormitórios novos e de labo-ratórios de classe mundial. Em uma época em que os orçamentos das universidades são reduzidos em 1% a cada ano, as implicações financeiras fazem com que haja ceticismo sobre se a meta do governo é alcançável. E há as implicações socioculturais de longo prazo, inclusive linguísticas.

A popularidade dos rankings nacionais, como o abrangente asahi shimbun, está em crescimento (Yonezawa et al, 2002); um novo ranking, com foco no ensino, está sendo desenvolvido pelo jornal Yomiuri. A maioria dos estudantes, no entanto, ainda se baseia em uma combinação de informações locais e notas de admissão; considera-se que quanto mais difícil de entrar, melhor a universidade. Em claro contraste com outros países, os rankings são mais comumente utilizados por estudantes cujo desempenho é mediano ou baixo. É provável que o valor das taxas, se desregulamentadas pelo governo, seja usado como outro indicador. Os estudantes internacionais, ao contrário, se apoiam fortemente nos rankings globais – para ajudar a identificar a melhor universidade, mas também para ter garantia de emprego quando voltarem para casa.

As iess estão se tornando mais estratégicas, identificando pontos fortes de pesquisa e nichos de competências, revendo alocações de recursos e recrutando docentes internacionais, e adaptando o currículo. Existem algumas diferenças entre as antigas universidades imperiais e as novas universidades regionais. As primeiras têm certa experiência na operação e no recrutamento no cenário mundial, ao passo que as últimas têm sido basicamente passivas, esperando a clientela cativa de estudantes locais vir até elas. A maioria sabe que essa situação não é mais sustentável, mas o perfil etário do corpo docente pode não contribuir para mudanças radicais ou imediatas. A crescente concorrência interinstitucional por alunos, professores, verbas para pesquisa e patrocínio já levou à morte várias universidades particulares pequenas. Há uma crença muito forte de que para que as iess japonesas compitam globalmente o governo vai fechar algumas universidades regionais e particulares e dirigir dinheiro para as grandes universidades, e que algumas instituições vão se dedicar somente ao ensino. A visão tradicional, de que o ensino deve ser alimentado pela pesquisa, está mudando.

Escolhas estratégicas nacionais e institucionais
A relação entre instituições de ensino superior, políticas nacionais e processos globais é complexa. As iess são pobres vítimas, açoitadas por políticas decididas e implementadas por um estado igualmente impotente, ou a globalização meramente abriu “uma grande série de novas oportunidades” (van vught et al, 2002, pp. 106-107); ou a resposta está em algum ponto entre uma coisa e outra?
De acordo com Kim et al (2007, p. 85), apesar das mudanças na governança, os governos continuam a desempenhar papel importante na definição dos principais objetivos do sistema de educação superior, na determinação dos principais instrumentos com os quais esses objetivos podem ser atingidos e dos critérios para avaliar o desempenho desses instrumentos. Mas os processos e eventos que têm impacto e influência no comportamento e nas ações institucionais e do estado são cada vez mais competitivos e transcendem fronteiras nacionais. O ambiente de operação é moldado, e também limitado, por uma dinâmica complexa envolvendo agentes globais, nacionais e locais, que Marginson e rhoades (2002, p. 282, 290) chamam de “agência glonacal de heurística” [“glonacal agency heuristic” – glonacal, no caso, é uma contração das palavras global, nacional e local. N. Do t.].

Dependendo da missão e de outros fatores, as iess são cada vez mais transnacionais, ou atores globais cuja influência se estende por todo o mundo. O diamante de porter da “vantagem competitiva” adiciona outra dimensão; ao destacar o papel crítico da estratégia/escolha institucional, elas não são simplesmente passivas, e sim indústrias de conhecimento intensivo que compartilham características com atores semelhantes (porter, 1990). Há um rol de estratégias e escolhas políticas institucionais ou empresariais que ficam obscurecidas pela estrutura unidimensional. Para parafrasear Best: toda ies se empenha em desenvolver uma estratégia diferente, mas opera num sistema de ensino superior nacional e crescentemente global (hazelkorn, 2005, pp. 112-115).
Esta seção examina a interação entre as opções estratégicas nacionais e institucionais.

Opções de políticas
“o que precisamos alcançar em 2013? Duas universidades classificadas entre as 20 do topo.” (Cronin, 2006) esta é a oportunidade para que mais universidades nossas apareçam como instituições de classe mundial. Mais universidades nossas deveriam almejar estar entre as 100 melhores do mundo, e eu gostaria que algumas das nossas universidades aspirassem estar entre as dez mais. (Bishop, 2007)

Os rankings se tornaram (controvertidamente) uma importante medição da competitividade internacional e da força econômica nacional. A despeito do excesso de dependência do ranking da sjt de indicadores de pesquisa ou da preferência do da times-Qs por reputação (possivelmente outro indicador de pesquisa), governos e autoridades são vistos como mais receptivos a rankings globais que nacionais. Os rankings são usados para sustentar exortações do governo por maior competitividade e receptividade ao mercado e aos clientes, definindo uma missão diferenciada, com mais eficiência e produtividade e se tor-nando de classe mundial. A batalha por excelência de classe mundial fundiu prioridades nacionais com institucionais e transformou os rankings globais de ferramenta de benchmarking em instrumento estratégico. Isso tem implicações diretas na maneira pela qual as ambições e iniciativas de políticas são delineadas – e interpretadas – pelas instituições.

Essas tendências são aparentes, em diferentes graus, na ocde inteira – assim como as reações nacionais. O Japão e a alemanha têm sistemas de ensino superior complexos e substancialmente maiores que a austrália – respectivamente, 726, 333 e 38 iess. Enquanto os sistemas da austrália e da alemanha são predominantemente públicos, o do Japão tem um setor de ensino superior privado substancial, equivalente a 76,2% de todas as iess, algumas das quais muito bem classificadas. A austrália tem um sistema nacional unificado desde as reformas de dawkins, de 1989, ao passo que a alemanha mantém um sistema binário (universidades e Fachhochschulen/ universidades de ciências aplicadas). Os três países enfrentam pressões regionais e de concorrência provenientes da economia do conhecimento global e de enormes investimentos em p&d em outros lugares, especialmente da china, combinadas a uma situação de aperto fiscal e de mudanças demográficas – ainda que, no Japão e na alemanha, o verdadeiro aperto deva vir a ocorrer mais ou menos em 2015. A austrália enfrenta uma carência de mão de obra especializada mais imediata e profunda.

Esses fatos provocaram um amplo debate sobre ensino superior (de massa) e se o investimento em pesquisa e treinamento em pesquisa (doutorado) deveria ser concentrado “por meio de financiamento muito mais concentrado na infraestrutura de pesquisa de (uma ou duas) instituições de alto desempenho” ou “apoiar um número não especificado de universidades com pesquisa intensiva de alto desempenho”, ou “apoiar desempenho de excelência, independentemente do cenário institucional” (Review of He, 2008). Alemanha e Japão (mais a França, a rússia, a china, a coreia) querem um número pequeno de universidades de classe mundial (dez e trinta, respectivamente), com foco no desempenho em pesquisa por meio de con-corrência por centros de excelência e escolas de pós-graduação. A estratégia alemã de escolher um grupo de universidades significa substituir antigos valores igualitários de acesso e não diferenciação entre iess por um sistema hierárquico e abertamente competitivo. Mesmo o termo elite provoca tensões, evocando lembranças da história recente da alemanha. Os problemas associados ao desenvolvimento tardio provocam acusações de efeito Mateus [Matthew effect, em inglês, se refere ao fato de que a contribuição de certos cientistas seria mais valorizada que o devido N. Do t.] (alemanha, austrália) porque se associam a suposições de soma zero sobre financiamento – a menos, é claro, que mais recursos possam ser postos no sistema. Há também implicações para as instituições regionais e para a diversidade, com diferenças políticas surgindo dentro dos partidos e entre eles, na alemanha e na austrália, sobre como equilibrar iniciativas de excelência com apoio a universidades de boa qualidade no país todo. A melhor ilustração dessas diferenças é a austrália desde a recente mudança de governo (cf. Bishop, 2007, e Gilliard, 2008). Até agora, a estratégia do Japão mostrou poucas evidências de tais discordâncias.

A estratégia é sustentada pela crença de que a competição vai induzir diferenciações verticais (hierarquias de reputação) e horizontais (funcionais), forçando as iess a se especializarem e se concentrarem em nichos de áreas de competência. Quem é a favor aponta para evidências de que o sistema binário alemão ou as divisões público/privadas do Japão já estão desaparecendo, enquanto há quem sugira que a própria competição en-coraja ações de imitação, a menos que as políticas incentivem ativamente a diversidade de missões (van vught, 2008). A austrália pode optar por separar formalmente o financiamento para o ensino superior do fi-nanciamento para pesquisa/inovação no nível de governo, ou seja, com ministérios separados, como fez o reino unido recentemente. Nesses e em exemplos parecidos, duas estratégias complementares podem estar surgindo: buscar a diferenciação de missões pelos ministérios da educação por meio de financiamento direcionado, e buscar a excelência em pesquisa pelos ministérios de Negócios/ inovação por meio de financiamento competitivo. Outra estratégia é ligar os ran-kings a contratos ou pactos institucionais, de um jeito muito parecido com o modo como critérios de garantia de qualidade ou de credenciamento podem ser usados para definir e confirmar missões diferenciadas. Nesse caso, os rankings funcionam como mecanismos de quase-financiamento.

Os governos se satisfazem com fechar discretamente os olhos ao papel que os rankings desempenharam na aceleração da competição entre iess, ao mesmo tempo em que objetam ao seu conceito ou processo. Criticam o que, a seu ver, é a busca da excelência por todas as iess e a missão à deriva. Na tentativa de reverter essa tendência, alguns governos tentaram separar ensino e pesquisa, como se eles fossem atributos mutuamente excludentes – por exemplo, o Fundo australiano de ensino e aprendizagem – e se surpreenderam com o fato de que os resultados não produziram a dicotomia esperada. Mesmo assim, nada dis-so deve ser surpresa, já que existem poucas evidências de valores alternativos.

É uma corrida/um jogo de reputação, e nisso – pesquisa é sexy. A reputação, infelizmente, é sempre baseada em pesquisa, … e a pesquisa atrai os melhores talentos. O efeito pode ter sido enfraquecer a diversidade e incentivar a corrida pela reputação.

Opções institucionais
Este plano estratégico reflete nosso compromisso inabalável de transformar a universidade (...), nos próximos dez anos, em uma instituição de classe mundial, classificada entre as 30 universidades mais importantes do mundo. Ser a segunda – isso seria bom – e estar entre as dez primeiras universidades da alemanha também é um objetivo. Como estar em décimo, ou décimo primeiro, varia conforme cada ranking, seria bom se chegássemos a estar em quinto ou sexto lugar.

Tabela 1: Mapeamento das Ações de Instituições em Relação aos rankings

O foco na competição e em excelência de classe mundial das políticas significa que muito poucas iess conseguem ignorar o alvoroço em torno dos rankings.
Enquanto a maioria das autoridades de educação superior afirma não ser controlada pelos rankings, estes são utilizados como uma espécie de técnica para melhorar o desempenho – é uma situação ambivalente, embora isso varie de universidade para universidade, dependendo da missão e do objetivo.
Outros são mais diretos:

Analisamos esses diferentes elementos (número de funcionários por estudante, publicação de papers em inglês, crescimento de alunos estrangeiros, melhora da reputação junto aos pares) … falamos com o diretor de cada escola e também discutimos entre os membros do Conselho. A seguir encontramos um método para melhorar no ranking. Portanto, essa é a agenda.

A reação mais lógica é identificar os indicadores (por exemplo, pesquisa no da sjt ou reputação no da times-Qs) mais fáceis de influenciar, e estabelecer objetivos recíprocos para diferentes unidades e níveis da organização. Pode ser que todas as ações adiante possam ser atribuídas diretamente aos rankings e não a fatores competitivos normais, a uma melhor organização profissional ou a um reforço da qualidade; mas há uma forte correlação entre elas e indicadores específicos.

As ações mais simples e mais neutras em termos de custo são as que afetam a marca e os dados institucionais e a escolha de publicações ou do idioma. A maior parte das iess cuja língua nativa não é inglês vem incentivando seus professores a publicar em periódicos muito citados/internacionais de língua inglesa, e cuidando que uma marca institucional comum seja usada em todas as publicações acadêmicas. Esta última é especialmente crítica para iess que se fundiram recentemente com diferentes organizações/ unidades, cada uma delas com uma identidade ou um logotipo separado. Além disso, o levantamento preciso de dados – com foco na produção de pesquisa ou no número de estudantes internacionais – é visto como vital. O objetivo é garantir que todas as atividades sejam capturadas pelas organizações que elaboram rankings e refletidas com precisão (produção de pesquisa; professores/alunos estrangeiros).

Depois disso os custos sobem – potencialmente, de modo exponencial.
Como os rankings recompensam instituições abrangentes, (mais antigas e) maiores – por agregarem resultados –, o tamanho importa, sim; da mesma forma, a reestruturação institucional e, em especial, a reorganização da pesquisa, incluindo a criação de institutos de pesquisa e de programas de pós-graduação (muitas vezes com investimento especial ou direcionado) se difunde em todo o ensino superior (produção de pesquisa, qualidade de pesquisa/índice de citações). Mudanças recentes no sjt têm o intuito de controlar esse efeito, mas não evitam a vantagem geral que as grandes têm. E a maior parte do efeito dos rankings tende a favorecer as ciências, porque essa atividade é mais bem capturada em bases de dados internacionais, disponíveis publicamente e verificáveis, como, por exemplo, a skopus ou a thompson isi (produção de pesquisa, qualidade de pesquisa/índice de citações).

Muitas iess estão criando/aumentando as instalações e a capacidade em língua inglesa por meio do recrutamento de professores e estudantes internacionais (produção de pesquisa, qualidade do corpo docente e professores/alunos estrangeiros); da melhora do marketing, e, portanto, do conhecimento dos pares sobre a instituição por meio de anúncios caros/frequentes, por exemplo, na nature, de folhetos lustrosos ou tours de marketing (avaliação de pares, qualidade do corpo docente); de gratificações a professores e estudantes de doutorado que publiquem em periódicos muito citados (produção de pesquisa); e de um esforço para afetar positivamente a proporção corpo docente/aluno (qualidade de ensino). Instituições de todos os lugares estão preocupadas em recrutar maior número de estudantes de alto desempenho, preferivelmente no nível de doutorado, que, como os professores internacionais, contarão como ativos na corrida da reputação – uma variação do provérbio: excellence in, excellence out [entra excelência, sai excelência, em tradução livre. N. Do t.] (qualidade do corpo docente, professores/alunos estrangeiros, produção de pesquisa, qualidade de pesquisa/ índice de citações, avaliação de pares, empregabilidade de formados). A elaboração de uma estratégia coerente e bem-sucedida é resultado de um conjunto complexo de escolhas. As iess estão indecisas entre aplicar recursos na revisão do currículo ou desenvolver a pesquisa.

As organizações devem ser reconfiguradas? E, se a resposta for sim, como? Qual a melhor forma de organizar processos e estruturas para melhorar a qualidade, o desempenho acadêmico, a visibilidade e/ou a eficiência? A ênfase deve ser posta no recrutamento de docentes de alto desempenho ou muito citados com salários atraentes e benefícios ou na ajuda para desenvolver o corpo docente atual – e se o foco for no primeiro, corremos o risco de afastar ou desmoralizar os últimos? Os rankings deveriam ser usados para ajudar a melhorar nosso planejamento estratégico ou definir nossos objetivos? Deveríamos nos fundir com outra instituição ou reorganizar a nossa? Quanto teremos de gastar? Quanto podemos gastar?

Conclusão
Na medida em que o conhecimento se torna um barômetro chave da competitividade nacional atual e potencial, os rankings globais de educação superior surgiram para medir a participação na ciência mundial de iess ou departamentos entre as 20, 50 ou 100 melhores. Como “a superioridade nacional já não basta” (Warwick, 2007), uma estratégia de internacionalização é agora imperativa para os governos e para iess voltadas para o exterior e com foco regional. Ninguém está imune. O ritmo crescente da “corrida armamentista”, com sua contínua “busca por recursos cada vez maiores” (ehrenberg, 2001), no entanto, apresenta grandes desafios de política para os governos nacionais e, por extensão, para a educação superior.

Existem evidências claras de que as iess estão operando como empreendimentos estratégicos – usando os rankings para ajudar a definir metas e estabelecer objetivos estratégicos. Apesar das diferenças de contexto – regime político, história, missão e geografia –, há semelhanças notáveis no modo como diferentes tipos de instituições na alemanha, na austrália e no Japão estão reagindo, nas decisões que estão tomando e nos motivos para tomá-las. Está claro que os rankings estão incentivando e influenciando a modernização e a racionalização das instituições, a profissionalização dos serviços e a “marketização” da educação superior, a missão da pesquisa e das áreas de investigação, os currículos e as disciplinas, o recrutamento de professores e novos arranjos de carreira/ contratuais, e as escolhas e oportunidades de emprego dos alunos. Em uma época em que as mudanças demográficas estão fazendo encolher o número de estudantes (tradicionais) e intensificando a concorrência, os rankings ajudam a construir a consciência da marca. Os rankings estão também transformando o modo como as iess se ligam e colaboram entre si, passando além dos programas de intercâmbio para redes globais. Maior autonomia institucional e, para algumas, independência financeira, significa que as iess estão escolhendo se comparar a pares em outros países e forjar associações por meio das quais é possível haver desenvolvimento de pesquisas e programas. Enquanto algumas iess lutam por uma colocação alta, para muitas outras a simples menção a elas já é benéfica – quanto mais visíveis, mais atraentes elas são para consumidores em potencial, sejam eles estudantes, possíveis futuros professores, fi-lantropos, empregadores ou outros parceiros do ensino superior.

Mesmo iess que não entram em rankings globais são afetadas/infectadas pela obsessão dos rankings. Elas se preocupam com serem ignoradas, marginalizadas ou contornadas por alunos em potencial, pelo governo (local e nacional) e por outros stakeholders. A opinião pública, expressa e disseminada pela mídia, pode ser especialmente cruel: os jornais locais dizem que o governo local não deveria gastar mais dinheiro na nossa universidade.

A globalização está acarretando maior convergência, mas as iess são elementos das políticas estaduais e nacionais – e suas (re) ações refletem essas ambições e esses sistemas de valores. Em muitos casos, os rankings estão sendo usados como um instrumento de política, para dirigir ou subsidiar iniciativas ou para atuar como um mecanismo de quasefinanciamento. A abordagem mais comum é tentar concentrar os recursos (ainda mais), geralmente por meio de um processo competitivo, num pequeno grupo de universidades de elite capazes de competir ombro a ombro com as instituições norte-americanas classificadas no topo. O tamanho importa nessa estratégia; muitas iniciativas governamentais são dirigidas a incentivar fusões entre instituições, ou entre instituições e outras agências autônomas, como, por exemplo, institutos de pesquisa ou hospitais.

Hoje é comum políticos e outros líderes nacionais anunciarem ambições nacionais com base numa determinada colocação no da sjt ou no da times-Qs. Os rankings estão criando um senso de urgência, acelerando o passo das reformas e influenciando o comportamento institucional. Algumas dessas mudanças podem ser vistas como parte de uma agenda mais ampla de modernização, melhorando o desempenho e a transparência, enquanto outras podem ser consideradas perversas – como, por exemplo, remodelar/realinhar as prioridades acadêmicas e a pesquisa para adequá-las aos indicadores ou recrutar apenas estudantes de alto desempenho.

Já que os rankings influenciam o benchmarking e o desempenho institucional, as escolhas de políticas são críticas. Os governos precisam equilibrar os objetivos de ajudar as instituições a melhorarem o desempenho e a qualidade; induzir a excelência na pesquisa; prover informações melhores e mais transparentes para estudantes, estudantes em potencial e o público; engendrar confiança de investidor no público/contribuinte; proporcionar a base para a elaboração de políticas baseadas em evidências; e criar mais transparência de diversidade – porque a ilusão da diversidade pode ser perigosa.

O grande desafio é equilibrar a excelência em ciência mundial (incluindo as artes, as humanidades e as ciências sociais) com um sistema de educação superior de classe mundial – acessível para o maior número de pessoas. O uso de rankings globais como benchmark só faz sentido se os indicadores forem apropriados – de outra forma, governos e instituições se arriscam a transformar seus sistemas e suas instituições para moldá-los a estatísticas estabelecidas por outros com outros propósitos.

Agradecimentos
Este estudo foi generosamente apoiado por meio de um período sabático do dublin institute of technology e do institute of higher education policy (ihep), por verbas da Fundação Lumina, do programa para Gestão institucional da educação superior (imhe, na sigla em inglês) da ocde e da associação internacional de universidades (aiu). Gratidão especial é devida a amanda Moynihan por sua assistência em pesquisa, e a John taylor, vin Massaro, Brian o’Neill e a colegas na alemanha, na austrália e no Japão – numerosos demais para serem mencionados aqui – por sua hospitalidade, sua ajuda na organização de várias entrevistas e seus valiosos comentários. Agradecimentos especiais vão para os muitos participantes do estudo e suas instituições. São todos meus os erros e as omissões.

Notas
1. Este paper se baseia em dois estudos e duas abordagens inter-relacionados. Um questionário on-line internacional foi distribuído para os membros do programa para Gestão institucional da educação superior (imhe) e da associação internacional de universidades (aiu) entre junho e setembro de 2006, com perguntas sobre o impacto e a influência dos rankings em suas tomadas de decisão e no ensino superior. Das 639 pessoas/ instituições, foram recebidas respostas de 202 instituições, o que representa um índice de resposta de 31,6%. Durante 2008 foram realizadas entrevistas com uma amostra indicativa de instituições de ensino superior e stakeholders na alemanha, na austrália e no Japão. Este estudo foi realizado sob os auspícios do institute of higher education policy (ihep), do imhe e da aiu. No total, 29 organizações foram visitadas e foram feitas 75 entrevistas. Todas as fases do trabalho estiveram conformes com a política de ética na pesquisa do dublin institute of technology.

2. Citações em itálico sem atribuição de fonte são de participantes dos estudos de 2006 ou 2008. Assegurou-se a eles anonimato, dada a delicadeza das questões envolvidas. Da mesma forma, não se faz nenhuma referência a países ou tipos de instituição, exceto de modo geral.

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